Dietmar Hopp

Dietmar Hopp soll erschossen werden. Nach dem  gemeinsamen Willen von Fußball-Hooligans und Linkspartei. Allerdings: Die geistigen Nachfolger der  Mauermörder  erwägen eventuell  auch Arbeitslager als Alternative zur sofortigen Exekution.  Arbeitslager: Seit Solschenizyns „Archipel Gulag“  wissen wir, was es mit solchen stalinistischen Grausamkeiten auf sich hatte. „Arbeit macht frei“, dieser zynische Spruch stand auch über den von der SS betriebenen Konzentrationslagern.  Es war gleichermaßen  das Tor zur Hölle. Die wenigsten kamen lebend zurück.   Denn diese Lager  bedeuteten Tod. Sofortiges Erschießen wäre weniger qualvoll gewesen.

Dietmar Hopp gehört zweifellos zu denen, welche die Linkspartei heute im Visier hat.  Denn das eine Prozent der Reichsten in diesem Land soll liquidiert werden. Als Milliardär ist Hopp  im wahrsten Sinne des Wortes in jener „Zielgruppe“, die an die Wand gestellt werden soll. Wie gesagt: So wollen es die Linkspartei und hasserfüllte Fußball-Fanatiker.

Ich selbst bin Dietmar Hopp erst ziemlich spät begegnet. Damals, im Frühjahr 1988, als ich mich aus  eigener Initiative bei der damaligen SAP-GmbH beworben habe. Denn mit zwei  anderen prominenten Gründern des heutigen Weltkonzerns  hatte ich schon lange vorher, nämlich im Jahr 1980 Bekanntschaft gemacht:  Mit  Hasso Plattner in der „Neuen Betriebswirtschaft“ in Heidelberg und mit Klaus Tschira in den gerade frisch bezogenen Räumen in der Walldorfer Max-Planck-Straße. Plattner gab Drei-Tageskurse zur Online-Buchhaltung und Tschira unterrichtete den von ihm entwickelten ABAP, eine Makrosprache für das Reporting.

Das Einstellungsgespräch mit Dietmar Hopp verlief angenehm. Wir lagen schnell auf einer Wellenlänge: Nämlich mit der gemeinsamen Freude an ausgefuchster Programmierung im Makro-Assembler und einem Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Zudem hatte ich bereits gute Kenntnisse im damaligen SAP-System und konnte auf der  Klaviatur spielen. Noch während unseres Gesprächs bekam ich mein Job-Angebot und die Konditionen waren wirklich attraktiv. Aber ausschlaggebend war letztlich der kooperative, unkonventionelle Geist, der in diesem noch jungen Unternehmen wehte. Zum Abschluss meiner Vorstellung führte mich Dietmar Hopp persönlich durch das Gebäude, zeigte mir das neue Rechenzentrum und die Räume der Übersetzer. Zum damaligen Zeitpunkt arbeiteten bereits vierzig sprachkundige polyglotte Personen in dieser Abteilung, wie mein künftiger oberster Chef nicht ohne Stolz erwähnte.

Ich habe den Schritt zu SAP nie bereut; dabei bedeutete es für mich damals zunächst einen Karriereabstieg.   Denn in meinem vorherigen Job im VEBA-Konzern hatte ich bereits Personalverantwortung und Prokura. Aber es machte dort einfach keinen Spaß mehr. Ich hatte die politischen Ränkespiele auf den oberen Ebenen gründlich satt.  Bei SAP hingegen war es anders: Die Hierarchieen waren flach, Kleiderordnungen nebensächlich und die Kollegen hatten ganz einfach Freude an der Arbeit. Kolleginnen natürlich eingeschlossen. Heute wurde man unsere Spezies  als „Nerds“ bezeichnen. Dabei war ich nicht einmal in der Entwicklung, sondern in der Beratung tätig, direkt bei den Kunden vor Ort.

Meinen Arbeitsvertrag bekam ich noch von der SAP GmbH. Nach wenigen Wochen erfolgte die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft und der Börsengang mit 25% der Anteile. Die SAP AG wurde mit 900 Mio. DM Börsenkapitalisierung bewertet bei einem Jahresumsatz von gerade mal etwas über 300 Mio. Ein durchaus stolzer Preis. Auch damals ahnten die Gründer noch nicht, daß damit der Grundstein für ihre künftigen Milliardenvermögen gelegt wurde. Wir als Mitarbeiter übrigens auch nicht.

Hopp hatte noch bis Anfang der achtziger Jahre selbst programmiert. Besonders im Gedächtnis blieb mir das Modul SAPGNBU, eine ganz ausgefuchste Logik, mit der aus den Materialbewegungen der Logistik die Daten für die Buchungen im Finanzsystem automatisch abgeleitet  wurden. Für kundenspezifische Anpassungen habe  ich dieses Programm später gelegentlich modifiziert. Ein besonders Gefühl, dort zwischen den durch Kommentare kenntlich gemachten  Codezeilen unseres Gründers herumzuwerkeln.

Mit zunehmenden Wachstum der  SAP konnte sich Hopp nicht mehr persönlich um seine alten Kunden kümmern. So beerbte er mich mit der Betreuung einiger seiner „Altlasten“. Keine leichte Aufgabe, wenn der Kunde plötzlich mit dem Diener statt mit dem Herrn Vorlieb nehmen soll. Ein Stichwort: Mannesmann-Handel. Aber das ist ein eigener Roman; ebenso wie Bertelsmann, wo ich das zweifelhafte Vergnügen hatte, mich mit  Thomas Middelhoff auseinander setzen zu dürfen.

Als Chef agierte Dietmar Hopp absolut souverän.  Er erinnerte mich an Henry Ford: „My Name is on the building“. Hopp  traf Entscheidungen schnell und ohne Widerspruch. Er war ein Patriarch im guten Sinne des Wortes. Nicht von ungefähr hatte er den Beinamen „Vadda Hopp“.  Gute Vorschläge fanden bei ihm ein offenes Ohr. Und er war großzügig. Ich erinnere mich dabei an zwei Episoden: Damals, im Frühjahr 1990, beim Ausbruch des ersten Irak-Krieges, gab es eine Tendenz aus Politik und Wirtschaft, die Karnevalszeit ganz einfach ausfallen zu lassen.  Man kann nicht feiern wenn Menschen sterben, so das Credo der Moralisten. Die hatten die Rechnung aber ohne die Gewerkschaften und öffentlich Bediensteten gemacht: Die pochten auf ihre „Gewohnheitsfeiertage“ wie Rosenmontag, Weiberfastnacht  oder Veilchendienstag. Hopp entschied großzügig: Jeder bekam einen Urlaubstag zusätzlich. Wer wollte, konnte damit Fasching feiern.

Gleiches spielte sich 1994 ab: Damals  wurde deutschlandweit mit Ausnahme Sachsens (Stolpe) der Buß- und Bettag abgeschafft. Und zwar mit der Begründung, daß den Arbeitgebern ein Ausgleich gewährt werden müsse für die Belastungen aus der neu eingeführten Pflegeversicherung des Norbert Blüm.  Hopp reagierte sinngemäß so: „Wir als Unternehmen brauchen diese Kompensation nicht, denn uns geht es blendend. Jeder Beschäftigte erhält einen zusätzlichen Urlaubstag.“ So sprach er, so wurde es gemacht.

Und noch etwas fällt mir dazu ein: Vor dem Jahrtausendwechsel gab es jenseits des großen Teiches in den USA eine Kampagne gegen deutsche Unternehmen, die von einigen populistischen US-Senatoren  losgetreten worden war: Deutsche Firmen sollten ehemalige Zwangsarbeiter aus Kriegszeiten entschädigen.  Die SAP-Gründer begriffen dies richtigerweise als einen Verstoß um die deutsche Wirtschaft zu diffamieren und zu schröpfen. Und so zahlten auch wir in den  Geldtopf ein, obgleich SAP erst 1972, also 27 Jahre nach Kriegsende, gegründet wurde.   Reich wurden damit  einige  US-Anwälte; die letzten Überlebenden hingegen mussten um die Auszahlung ihres Anteils kämpfen.  10 Mrd. DM kamen so zusammen.

„Das größte Kapital der SAP sind ihre Mitarbeiter.“ Dieser  Satz aus dem Mund von Dietmar Hopp fehlte auf keiner Weihnachtsfeier und es war keine Floskel sondern kam aus vollem Herzen. Hopp hatte ein phänomenales Namensgedächtnis.  Zu einer Zeit, als die SAP bereits über eine Personalstärke  von einigen Hundert verfügte kannte er noch jeden einzelnen Kollegen namentlich persönlich.  Wir waren erfolgreich und das wurde auf Sommerfesten und Weihnachtsfeiern zelebriert. Überhaupt, die  damaligen Weihnachtsfeiern bei SAP. Zur Zeit von Dietmar (so wurde er irgendwann in der internen Korrespondenz bezeichnet) waren diese einfach Kult. Alles strömte nach Walldorf, um die Reden der beiden großen Vorsitzenden zu hören. Buffet, Disco und Getränke  waren Nebensache. Traditionell sprach erst Hopp mit der ihm eigenen Empathie über die Geschäftsentwicklung im In- und Ausland, dann folgte Hasso Plattner mit den Neuigkeiten aus den Entwicklungsabteilungen und Planungen für die Zukunft.   Für die Feier von 1988 wurden auch noch die Kollegen der Auslandstöchter eingeflogen, manche in landestypischer Tracht: Die Holländer in Holzschuhen, die Spanier im Flamenco-Kostüm. Tempi passati.

1993 betraute mich Hopp mit der Leitung  der Logistikberatung in der Geschäftsstelle Düsseldorf. Damit hatte ich wieder Personal- und Projektverantwortung. In der Folgezeit führte ich hunderte von Einstellungsgesprächen, etwa siebzig Leute hatte ich im Laufe der Zeit für meine eigene Abteilung rekrutiert.  Das Vertrauen der Geschäftsführung, daß wir schon die die richtigen Kollegen  akquirieren, war groß. Die meisten Vertragsangebote gingen unverändert raus.

Apropos Vertrauen: Hopp hatte Vertrauen in seine Mitarbeiter und schätzte Loyalität. Umso zorniger konnte er reagieren, wenn er sich enttäuscht oder gar hintergangen fühlte. Als 1996 mit Hans-Werner Hector einer der SAP-Gründer aus dem gemeinsamen Konsortium ausstieg und mit über einer Milliarde Kasse machte, brauchte er lange  um über den Ärger hinweg zu kommen.  Es gab noch einige andere weniger prominente Beispiele. Ich muß daran denken, wenn Hopp heute gelegentlich mangelnde Vereinstreue beklagt,  wenn mal wieder einer seiner Fußball-Profis  andere Wege geht.

Der Rückzug der beiden Gründerväter Dietmar Hopp und Klaus Tschira aus dem operativen Geschäft im Jahr 1998 kam für uns alle völlig überraschend. Es war ein Kulturwechsel, denn Kagermann, als habilitierter Physiker zwar ein brillanter Kopf der sich in der Entwicklung seine Meriten verdient hatte, passte als angestellter Manager einfach nicht die Schuhgröße seines Vorgängers.  „Das größte Kapital der SAP sind ihre Mitarbeiter“. Diese Worte sind mir von Kagermann nicht in Erinnerung.  Als ich ihn einmal schriftlich auf Missstände in einem Großprojekt, für das er als Sponsor fungierte, aufmerksam machte, reagierte er auf seine Weise: Ich hatte den Dienstweg nicht eingehalten, das sei „unprofessionell“. Das ließ er mir durch meinem Chef ausrichten, der bei der Gelegenheit ebenfalls seine Abreibung bekam.  Ein solches Verhalten wäre bei Hopp undenkbar gewesen, der hätte sich gekümmert. Persönlich.

In seinen Weihnachtsansprachen hatte Hopp des Öfteren von „Schönwetterkapitänen“ gesprochen.  Ab  2002 geriet die SAP tatsächlich in schweres Wetter. Nach anstrengen Projekten zur Bewältigung von  Jahrtausendwechsel und Euro-Einführung waren viele Unternehmen ganz einfach erschöpft und fuhren ihre Investitionen in IT zurück. Dieser an sich absehbare Kurswechsel kam für Kagermann indessen völlig überraschend. Statt Vollgas plötzlich Vollbremsung.  So etwas rüttelt durch.  Hinzu kamen Probleme mit der Integration von zugekauften  Firmen, inkompatiblen Eigenentwicklungen und einem neuen, die Mitarbeiter demotivierenden  Personalmanagementsystem.  Der Rest der Geschichte ist bekannt. Es bedurfte des beherzten Eingreifens von Hasso Plattner, um das Schiff nach so manchen Turbulenzen  wieder auf Kurs zu bringen. Vorher mussten allerdings noch einige andere „Schönwetterkapitäne“ von Bord gehen.

Vor einigen Jahren bin ich Dietmar Hopp zum letzten Mal begegnet.  Er hatte uns SAP-Veteranen in sein Stadion nach Hoffenheim eingeladen. Ich bin beileibe kein Fußballfan, aber es war beeindruckend. Eins gab er allerdings zum besten: Er würde zurückblickend nicht noch einmal versuchen „Bundesligafußball im Kraichgau zu etablieren.“

Dietmar Hopp vollendet in wenigen Wochen sein achtzigstes Lebensjahr. Er und seine Mitstreiter sind der lebende Beweis, daß der uralte amerikanische Traum „Vom Tellerwäscher zum Millionär“ auch in Deutschland Wirklichkeit werden kann. Ersetzen wir einfach „Tellerwäscher“ durch Programmierer. Mit Geschick, Willen, Durchhaltevermögen, pfiffigen Ideen und Grips  hat man gute Chancen. Dafür gibt es neben den SAP-Gründervätern auch noch manch andere, weniger prominente Beispiele. Etwa Peter Schnell (ADABAS)  und Peter Pagé  (NATURAL) von der der deutschen Software AG, die in den frühen Achtzigern meine Chefs waren und an die ich ebenfalls gerne zurückdenke.

An Dietmar Hopp offenbaren sich die düsteren Schattenseiten unserer Gesellschaft: Während in den USA und andernorts erfolgreiche Selfmade-Millionäre geschätzt und bewundert werden, sind sie hierzulande zumeist Objekte von Hass und Missgunst.  Der typisch deutsche Untugend „Sozialneid“, ein Produkt  linker Hasspropaganda und menschlicher Schwäche, hat schon vor vielen Jahrzehnten weite Bereiche unserer  Gesellschaft infiziert, neben den dafür typischen Anfälligen  wie Gewerkschaften und Parteien eben auch Schulen, Lehrerschaft, Presseorgane, Staatsmedien, Universitäten und unter anderen auch Fußballplätze. Sie alle kochen darauf ihr giftiges Süppchen.  „Hinter jedem großen Vermögen steht ein großes Verbrechen“, so lautet auch das wiedergekäute Mantra bei Berthold Brecht und Sarah Wagenknecht. Durch ständige Wiederholung gewinnt diese dreiste Lüge nichts an Wahrheitsgehalt. Dietmar Hopp hat nämlich gar nichts verbrochen. Statt dessen muss er sich auf Transparenten und in Sprechchören heute lauthals als „Hurensohn“ beschimpfen lassen. Seine rührend naive Antwort „Meine Mutter war doch eine anständige Frau“ zeigt die ganze Hilflosigkeit und Verletzlichkeit des auf diese Weise Verunglimpften.   Und noch etwas: Die deutschsprachige Wikipedia nennt als besonders wichtige und hervorzuhebende Personalie den Umstand, dass Hopps Vater Mitglied bei der SA gewesen sei. Eine Zeitlang war das sogar der Aufmacher schlechthin im Wiki-Artikel. Eine weitere Gemeinheit.

Armes Deutschland? Falsch. Armseliges  Deutschland.

 

Nachtrag: Passend zum Thema hatte ich 2016 eine Nachbetrachtung zur Personalpolitik der Hopp-Nachfolger notiert:

 5.9.2016:  als ich vor einigen Tagen las, daß SAP das Mitarbeiterbewertungssystem abgeschafft habe, da kamen mir ein paar alte Gedanken wieder hoch:

SAP schafft das Bewertungssystem der Mitarbeiter ab! Diese Schlagzeile aus den Wirtschaftsnachrichten  sprang mir vor einigen Tagen direkt ins Auge. Na endlich! Leider kann ich als SAP-Rentner nicht mehr von der Abschaffung dieses unsäglichen Blödsinns profitieren, unter dem wir alle gelitten hatten. Aber es ist eine späte, sehr späte Genugtuung.  Denn meine aktive Zeit als Abteilungsleiter in der Beratung  liegt ja mehr als zehn Jahre zurück.  Von 1993 bis zum Jahre 2004 war ich verantwortlich für das Team der Logistiker in Düsseldorf. Mit über vierzig Mitarbeitern war das zeitweilig die größte Beratungsabteilung der deutschen Landesgesellschaft der SAP.

Erinnern wir uns an vergangene gute Zeiten in der Ära Dietmar Hopp:  Wir hatten eine hochmotivierte Mannschaft (Damen selbstverständlich inbegriffen) , jeder kannte praktisch jeden und ein jeder hatte Spaß am Job.  Wenn nicht, dann war er einfach fehl am Platz und suche von selbst das Weite.  Denn Arbeit mit SAP und für die SAP war Herzenssache: Man hatte schlichtweg Spaß und Freude am handwerklichen Basteln mit dem SAP-Software-Baukasten, der Konfigurierung und Implementierung beim Kunden und dem beglückenden  Erfolgserlebnis, wenn das System beim Kunden endlich rund lief und in Produktion ging.  Ein kameradschaftliches Erlebnis, das Berater- und Kundenteam zusammenschweißte. Und sollte es im Echtbetrieb  mal nicht rund laufen, am Ende sogar die berüchtigte „Rote Lampe“ aufleuchten: Dann mußte alles zurückstehen und dem Kunden schnellstmöglich aus der Bredouille geholfen werden.  Das hat auch immer geklappt; zur Not auch Nachts und am Wochenende.

Ich gebe es zu: Als Personalverantwortlicher für mein Team hatte ich so einen leichten Job. Jeder wußte, was er zu tun hatte. Ein Consultant, der Unternehmen berät, kann sich in aller Regel  auch selbst organisieren.  So konnte ich  jedem das Gefühl der individuellen Wertschätzung geben: Du bist gut, Deine Arbeit ist super;  Du  leistest überdurchschnittliches. Uns war klar: Wir sind besser als die meisten anderen Berater, die sich im Biotop des SAP-Umfeldes tummelten.  Denn wenn es ganz  kniffelig wurde: Dann mußte eben der SAP-Berater ran. Zur Not hatte der auch Rückgriff auf die Walldorfer Entwickler.  Gute Arbeit wurde gut entlohnt: Die Stimmung zur Weihnachtsfeier, wenn die Briefe mit den Gehaltserhöhungen schon eingetrudelt waren, war stets prächtig und ausgelassen. Als Beratungsleiter verfügte ich zudem über einen Prämientopf, den ich freihändig verteilen konnte um besonders gute Leistungen zu honorieren.

Dann kam die Wende: Es war Ende der 90-Jahre, als das SAP-Management in der Ära nach Hopp versuchte, professionell zu werden. Bis dahin waren wir ja nur eine sehr erfolgreiche Programmierbude. In Folge kamen Heerscharen von Personalsachbearbeitern, vornehmlich von Hewlett-Packard, rüber zu uns. Neudeutsch: Human Resources Business Partners. Kein Scherz, so war die selbstgewählte Bezeichnung dieser Mannschaft.

Und wie wir schnell professionell wurden! Performance-Feedback-Formulare, Gehaltsgruppen- und Gehaltsmanagementsystem, Talent-Management, Career-Management,  HIPO-Programme, um nur einige zu nennen, all das war uns unwissenden bis dato neu. Sollten wir aber gründlich kennenlernen!

Plötzlich hatte ich viel zu tun: Waren die Jahresgespräche mit den Kollegen bis dato ziemlich entspannt, so wurde es mit dem umfangreichen Formularen des  „Performance Feedback“ plötzlich ernst. Bis dahin hatten die Mitarbeiter von ganz alleine „performt“. Ohne Formulare! Und nun die „Zielvereinbarungen“: Da waren Phantasie und Erfindungsreichtum gefragt. Natürlich weiß ein erfahrener Kollege  ja genau, was er zu tun hat,  nämlich solide Projektarbeit bei Einführung und Einsatz von  SAP! Und was soll man einem Berater, der schon im Akkord auf x-verschiedenen Hochzeiten tanzt, als Zielvereinbarung mitgeben? Daß er künftig auf X+2 Hochzeiten zu tanzen hat?  Diese Folterinstrumente bewirkten vor allen eines: Frust bei den Mitarbeitern, die sich plötzlich kontrolliert und entmündigt fühlten.  Obendrein interessierte sich in Walldorf damals niemand dafür, was in diesen Formularen  (es waren tatsächlich geduldige Papierblätter) tatsächlich ausgefüllt wurde. Ich machte gelegentlich  die Probe aufs Exempel mit fehlerhaften oder fehlenden Formularen: Da kam aus der Zentrale nie eine Nachfrage.  Dabei waren die Performancefeedbackgespräche ein Zeitfresser: Mehr als zwei pro Tag waren mit sorgfältiger Vor- und Nachbereitung nicht zu schaffen. Das machte bei über vierzig Leuten einen vollen Arbeitsmonat pro Jahr.

Gehaltsmanagementsystem: Plötzlich wurde alles transparent. Jeder fand sich in einer Einstufung wieder, oftmals zum Missfallen.  Eine schöne Illusion, nämlich die der besonderen individuellen Wertschätzung, zerplatzte. Plötzlich fing Kollege X an, sich mit Kollege Y zu vergleichen. Und los ging es mit der Meckerei.

Talentmanagement: Ich denke noch mit Schaudern daran,  wie ich 90% der Mannschaft erklären sollte, daß sie nur noch „Achiever“ sind. Im eigentlichen deutschen Wortsinn: Genau diejenigen, die gerade mal das tun, was man von ihnen erwartet.   Und unsere wenigen HIPOs (Abkürzung für identifizierte High-Performer, maximal 5% einer Abteilung)  warteten oft vergeblich auf frei werdenden Führungspositionen, die dann nämlich oft an Externe vergeben wurden.  Der Prophet gilt nichts im eigenen Land, so lautet ein altes Sprichwort.

Eine besondere und häufige Herausforderung für mich war dann auch für mich die Verteilung von mickrigen Gehaltserhöhungsbudgets von ca.  1,7% über die Mannschaft. Davon sollten die Jungen  gefördert werden ohne die alten Leistungsträger zu frustrieren. Der neu erfundene und regelmäßig geänderte Bonusplan bot  keinen wirklichen Ausweg, denn der war oft gedeckelt und an enge Vorgaben gebunden.  Freihändige Vergabe einer Prämie für besondere Leistungen? Abgeschafft!

Was mich besonders ärgerte: Auch meine ärgsten Widersacher hatten mir stets bestätigt, daß ich bei der Personalauswahl all die Jahre stets ein gutes Händchen hatte. Allein, es nützte nichts: Die Gehaltserhöhungsbudgets wurden über die Abteilungen mit tröpfchenweise für alle gleich verteilt.  Die überdurchschnittliche Leistung meiner Jungs und Mädels setzte sich nicht um in die Anerkennung auf dem Lohnzettel.

Aber wir bekamen wenigstens Titel: Waren wir vorher nur einfache Berater und stolz auf flache Hierarchien, gab es nun Junior, Associate, Senior, Principal, Platinium etc.  Alte Beratungskollegen fragten mich öfter: „Was soll der Quatsch?  Berater ist Berater.“  Die Differenzierung ergab sich ohnehin durch Honorarabstufen in den Projekten beim Kunden.

Wir waren in Folge als Company nicht mehr so erfolgreich, aber wenigstens „professionell“. Im Jahr 2000 hatte die SAP die höchste Marktkapitalisierung an der Börse. Von da an ging‘s bergab. Es brauchte viele Jahre, einen  Börsenboom und mehrere Wechsel im Management  bis sich das SAP-Papier wieder zu einstigen Höhen aufschwingen konnte.

Manchmal wurde  im Kreis alter Beratungsleiter darüber diskutiert, ob da eine Verschwörung zum Schaden der SAP  im Gange ist. Ich persönlich glaube aber nicht daran. Bis jetzt.

Ich bin heute noch stolz darauf, trotz aller Widrigkeiten meine Mannschaft damals bei der Stange gehalten zu haben.  Das ist nicht allen gelungen. Waren es in der Ära Hop gerade mal zwei Prozent Personalfluktuation im Jahr, so schnellte die Rate unter Kagermann, Agassi und Apotheker auf das zehnfache hoch. Oftmals waren es gerade die jungen Spitzenkräfte, die SAP frustriert  den Rücken kehrten. Stolz verkündeten dabei die Personaler, das Gehaltsniveau bei SAP noch unter den Durchschnitt unserer Konkurrenten am Markt gedrückt zu haben.

Wenigstens gegenüber Hewlett-Packard gab es eine ausgleichende Gerechtigkeit: Sie bekamen von uns Leo Apotheker.

Der Rest der Geschichte ist bekannt.

 



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